在山东能源枣矿集团绩效考核部，有一幅约十几米长的“枣矿管理文件考核体系框架图”。这张“框架图”标注的个文件涉及工作质量、经营业绩、薪酬管理、专业管控等方方面面。今年是山东能源枣矿集团“攻坚突破年”，面临能否实现高质量可持续发展的关键节点。绩效考核是检验工作实绩的“试金石”，更是推动基层单位生产经营的“指挥棒”。“过去，经营指标完成情况是衡量二级单位绩效的主要标准，今年绩效考核重点围绕集团公司战略发展目标来设定，提高了考核的精准性和有效性。”该集团绩效考核部部长刘全军说。为科学设定考核目标，去年12月份，绩效考核部联合财务、人力资源等部门，用了一个月时间，对集团权属31家单位经营管理情况逐一进行了全面调研。翻开厚厚的调研报告可以发现，各二级单位在发展方向、经营管理状况、人员结构及历史遗留问题等都有差异，设置统一的考核体系难以考准考实基层工作实绩。“打破依靠经营指标‘一把尺子量到底’的单一考核体系，突出不同考核重点范围，动态调整各单位的指标体系、价值因子、权重导向，做到考核差异化、精准化。”枣矿集团党委副书记、总经理王立才说。枣矿集团引入目前较为先进的OKR战略目标与关键成果管理法，按照目标导向与问题导向相结合的原则，在对31家二级单位进行绩效分析基础上，坚持“一企一策”，制定了35个目标责任书、40类考核办法、60余个岗位考核细则，通过分别明确考核方向和权重指标，实施了多元化差异化考核。何为“一企一策”？“在考核指标权重上，针对经营性质、业务特点、自身条件等，对新煤公司、高煤公司等承担利润贡献的主力单位突出利润指标，加大激励力度，促其发挥主力矿井作用；对柴里煤矿、田陈煤矿等需要延长服务年限的单位突出原煤产量上限要求，促其内部挖潜、保持稳定；对铁运处、供电处等服务性单位突出服务功能，加重其服务质量的考核；对中兴建安公司等完全市场化单位采取契约化管理，适度下发经营管理权，激发其创效增盈活力；对上海物产公司等主要承担收入贡献的单位，调整收入利润占比，提高其收入考核权重。”集团绩效考核部工作人员介绍。“一企一策”以发展质量和效益作为评价指标，督促各单位优化资源配置，不断提高企业经济效益、劳动产出效率和价值创造能力，同时有效促进了集团发展战略落地。此外，该集团在考核方式上引入均量导向，适度加大人均产量、人均利润、人均效率、成本费用利润率等均量指标的权重，实现利润考核由总额考核向均量考核延伸。促使基层单位分解指标时，以均量为重点，将其细化为可操作、可量化的人均产量、人均收入、人均利润等各项指标，并与吨煤成本、吨煤创效、吨煤售价等单位指标结合起来，一改单纯靠提高产量增加利润的经营方式，有效提升了企业整体发展质效。从“权责发生制”转变为“收付实现制”，是枣矿绩效考核体系又一重要变化。为避免回款低造成的利润总额“虚高”现象，枣矿集团对完全市场化单位，按“收付实现制”即实际回收款考核其利润完成情况，而且对各单位的长期债权设定考核指标，倒逼他们提高风险控制能力、实现经营效益最大化。“绩效考核既是指挥棒，更是助推器。运用各类考核结果，真正以考核激励担当者、约束庸懒者、鞭策无为者，激发矿区上下攻坚克难、砥砺前行的强大力量。”枣矿集团党委书记、董事长杨尊献表示。
转载请注明地址:http://www.1xbbk.net/jwbls/6284.html
